LED显示屏行业发展至今，在强大的市场竞争和生存压力下，企业必须内外兼修，不断优化产品研发、制造实力以及市场、渠道拓展实力外，还需要努力提升企业管理能力，这也是一个现代型成功企业发展的一大基石之一。
正如任正非所说，企业间的竞争说到底是管理的竞争。企业管理离不开企业竞争力的打造，而企业竞争力的基础是企业的核心能力。一般来说，可以归结为5个方面：
1.战略管理
简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特管理努力。企业的核心竞争力包括三个基本特征：
(1)、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
(2)、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；
(3)、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
2.计划管理
计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；反之则失败。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
3.流程管理
提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化；四是合理借助现代化信息工具；
(1)中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。因此，必须打破职能区隔习惯。
(2)流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
(3)形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。
(4)针对加强企业流程管理，提高企业管理效率，诞生了很多企业管理软件(如CRM客户管理、财务软件、ERP、OA、等)，合理借助这些信息化工具，可以有效实现企业流程管理的目标。
4.组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。而分权制度，则是要理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
5.文化管理
随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)—团队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
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