经常有朋友说，成年人的世界哪有“容易”二字？是啊，说实话，像我现在这样，想每天写点文字都是很奢侈的事情。
我每天下班都第一时间赶回家，被领导诟病过很多次，意思是每天想着工作的人，是不会下了班就想着马上回家的。但是我没有办法像一些朋友那样，不考虑时间成本，就好比我上下班都是地铁+单车的组合，几乎从来也不坐公交，为什么？因为单车七分钟就够的路程，公交需要二十分钟，堵车的话会更久。
之所以每天下班，都急匆匆的赶回家，也是因为速度快的话，还能骑上共享单车，路上人还少，地铁也不堵。有时候只要晚个十分钟回家，你会发现在路上能多耽误半个小时。时间是一个人人生最宝贵的财富，我一分钟都不想浪费，但我更想把每一分钟都尽可能活出价值。
其实除了每天下班是第一个离开的以外，我每天上班也是第一个到公司的，几乎每天会提前一个小时到公司，这一个小时是不算加班的。有意思的是，没有人会注意到你每天到的有多早，大家都只注意到你下班走的有多快。仿佛我只要每天下班，在公司多待半个小时，就是工作态度端正了。
到现在，除了要经常陪孩子以外，还需要经常考虑买房的问题，毕竟孩子已经一岁了，准确的说快十四个月了。马上就要上幼儿园了，所以我们需要尽快落实在广州买房的问题，最近一直在抽时间看房。这就是我目前的生活，鸡零狗碎，忙忙碌碌，唯一兴庆的是，我还能每天写写文字。
当然，这种情况迈瑞不是特例，几乎我分析过的每一个企业都是这样，从一开始对这个公司一无所知，不知道从何写起，到后面写着写着，发现线索连着线索，问题接着问题。研究下去，都像无底洞。这个时候，就需要我们去把握分析的标准和尺度了。
我以前总是反感“中庸”这个词，总觉得中庸就是平庸。后来有了一些生活阅历，栽了无数跟头，才逐渐领悟到中庸是一种很强大的智慧，它强调的是一种不偏不倚，折中调和的处世态度。而偏激让人犯错，极端使人疯狂，这两种负面的情绪都是不成熟的体现。
像我们分析一个公司，或者一个企业家，尺度在哪里？这其实也是一个有意思的话题，有机会我后面再讨论。回到这篇文章的主题，迈瑞到底是如何一步步登顶国内医疗器械领域，并将其他一众医疗器械公司遥遥甩在身后？
01
从创始团队的角度
分析迈瑞为什么会成功？
首先从行业和年代说起，迈瑞的成长史其实也就是国内医疗器械行业的发展史，不光迈瑞，有心人仔细看看，很容易发现，当今社会在医疗器械领域有所成就的老板，大部分其实都是九十年代进入医疗器械这个行业，并且扎根下来的。顺应时代发展的趋势，这是迈瑞成功的第一个要素，但是这个要素只能确保迈瑞在医疗器械取得成功，远不足以支撑它登顶。
中国医疗器械生产企业负责人的背景和以前的经历有四种：医学或技术专家、乡镇企业家、代理商、职业经理人，这四种不同的背景和经历造就企业不同的发展轨迹，也决定了企业的成长速度和企业规模。
医学或技术专家创立的企业规模很难做大，这里面有性格的原因，也有思维局限，对于营销和市场的敏感度欠缺的问题。医疗生产企业的成功需要跨越两大难题，从技术到产品，再从产品到货币。医学或技术专家创立的企业，比较容易跨越技术到产品这一难题，但从产品到货币这一关常常是硬伤。
在中国医疗器械行业从事低值耗材、一次性医用耗材的大多数是乡镇企业，这些企业奉行的是模仿抄袭策略，随着竞争加剧，在牺牲产品质量的前提下把价格越做越低，同时利润空间也越来越低，满足于小富即安。在未来两票制、集采、营改增、金税三期、飞检自检等行业政策影响下，还未迅速做大的医疗器械经销商和生产企业会被淘汰出局，行业集中度会逐步加强。
代理模式仍将继续，目前医疗器械领域年销售额过亿的生产企业，有50%左右的以前是由代理商转型过来的，深圳迈瑞、四川迈克、康达医疗、南京巨鲨等都是其中的代表。
你会发现医疗器械领域那些做不大，甚至亏损倒闭的企业。大都是那种专业知识和技术都不是很全面，营销能力匮乏，只是赶上了一个好的时代和行业的。而深圳迈瑞等企业在做国外品牌代理商时，就不断积累渠道、终端医院、人才、管理、资金、技术等资源，而且用代理赚到的钱，持续投入研发，逐步掌握了市场的话语权。
长期关注医疗器械行业现状和发展的朋友可能发现了一个现象，近些年成长快速的企业负责人很多是来自国内外知名医疗器械生产企业的高管，典型代表是上海联影，其公司创业团队主要来自西门子医疗等跨国公司高管，苏州飞依诺创始人来自GE公司。
所以为什么是迈瑞？让我们再次认识下迈瑞的创始人团队，1991年3月6日，40岁的李西廷、29岁的徐航、30岁的成明和等人一起创办了迈瑞医疗电子有限公司，这也是今天迈瑞医疗的前身，注册资本200万港元。徐航是清华大学计算机学士、电机工程系硕士，曾任深圳安科超声部经理。成明和是上海交通大学生物医学学士和硕士。
时间对了，行业对了，团队是一群有医疗器械行业背景的高材生，都是在社会上摸爬滚打过七八年甚至十几年的，能力基本上也都够了。这样的创业团队和背景，做成一个医疗器械行业前十的公司是不难的，但仍不足以支撑迈瑞登顶医疗器械行业。那么迈瑞到底做对了什么？
02
坚定做自主研发是迈瑞
和其他企业拉开差距的关键一步
从公司成立之初，迈瑞就把自主研发和技术创新作为公司的长期发展战略。公司每年的研发投入始终占销售额的10%左右，远远超过了国内大多数企业的投资比例。这是早期，迈瑞和其他国内医疗器械企业拉开差距的关键。能认识到研发对于医疗器械生产企业重要性的公司可能很多，但能抵挡住诱惑，长期坚持下来，具有这种战略定力的公司，其实寥寥无几。
为了巩固自己的技术优势，迈瑞医疗利用目标市场的技术和人力资源在北京和南京建立研发中心。同时，为了配合海外市场的扩张和引进先进技术，迈瑞医疗在美国和瑞典也建立了研发机构。领先的科研实力是公司海外扩张的基础。看着迈瑞医疗的整个发展，无论是在初期阶段，高速发展时期或后集成开发时期，都一直保持着优势产品的技术水平。
03
解决融资问题
才能为研发和并购提供资金保障
因为行业的特殊性，国际融资对迈瑞医疗的快速发展起着至关重要的作用。迈瑞医疗成立初期，虽然具有一定的研发实力，但总体上与国内同行业的差距并不大，特别是在规模上还比较薄弱，因此公司需要引进投资。
1997年，迈瑞获得华登国际第一轮投资200万美元。2年后，华登等数家国际风险风险投资基金为迈瑞投资600万美元。2000年以后，迈瑞医疗的国际化进程逐步加快。简单的银行贷款很难满足市场发展的需要，而引入战略投资又很容易导致被他人控制。
2006年，迈瑞医疗选择了在国际市场上最大的融资平台——纽约证券交易所（NYSE）上市，之后，公司按照国际标准进行优化管理，加快与国际市场的融合。同时，通过对公司业务类型、组织结构、财务数据等内容的披露，使海外客户更直接地了解迈瑞医疗，增强了合作信心。
在国际市场上建立了这种融资渠道，为迈瑞医疗收购Datascope公司的监控业务提供了良好的资金准备和舆论条件。除此之外，赴美上市还有门槛低、上市快、声誉好、有立法保障优势等优点。
至于为什么迈瑞后面又选择了私有化，主要是因为美股医疗器械公司价值低估，除此之外，股权激励效果弱、监管制度方面、恶意做空的风险，尤其是境内政策支持，都是迈瑞私有化的原因。简单一句话概括，就是那个时候回国上市，可以以更小的风险，融到更多钱，激励更多员工。
私有化后，迈瑞选择创业板IPO，拟发行股份不超过12160万股，拟募集资金总额预计不超过63.40亿元，为创业板有史以来最大规模的一笔IPO。
04
迈瑞医疗的成长史
也是一部并购史
进行全球化并购是医疗器械巨头快速发展的重要道路之一，医疗器械各细分子领域壁垒高，需要长时间的研发积累才能出现成熟产品，通过并购优秀的企业，可以实现新产品的快速布局。
2008年迈瑞医疗收购美国监护仪厂商Datascope，继承其在北美和西欧的直销渠道，促使其销售大幅增加，销售规模跃至全球第三。美国手术室每5台监护仪就有1台迈瑞医疗的产品，日间手术室每2台监护仪就有1台迈瑞医疗的产品。通过成熟的直销渠道，迈瑞医疗不断将彩超等产品导入北美和西欧市场。
2013年，迈瑞医疗以1.05亿美元全资收购美国高端医学影像领军企业Zonare，获得其区域成像技术，升级了影像学平台，大幅缩短与巨头的技术差距。2015年以此技术为基础，迈瑞医疗推出高端主力机型Resona7，该产品在高端市场对进口产品的替代势如破竹，毛利率也随之提升。
2013年9月，迈瑞医疗收购了总部位于澳大利亚的Ulco医疗有限公司，获得Ulco公司40年来在大洋洲市场累积的成熟的销售以及售后服务渠道，有助于进一步加强迈瑞医疗在澳大利亚、新西兰以及其他大洋洲岛屿的市场表现。
迈瑞医疗的收购涉及方方面面，主要目的是补足现有产品线的缺失，更多的从公司发展战略的高度考虑的，如收购海外的Datascope和Zonare，都是比较成功的案例，这两起关键的海外并购，对于迈瑞医疗“跨越式”发展起到至关重要的作用。
迈瑞并购的动机，大致可以分成四类：技术破局、补充产品线、扩展业务线、开拓海外市场。凭借高度重视的自主研发，精准有效的并购，迈瑞沿着“自修+补齐”的路径，获得了远超国内对手的内功。
迈瑞的管理模式
迈瑞医疗模仿医疗器械跨国巨头的管理模式，建立了MPI（Medical Product Innovation）体系，可以实现跨职能部门的职责明晰、阶段目标明确的开发管理流程，配合支持全生命周期的信息创建、管理、分发和应用的PLM（Product Lifecycle Manag-ement）系统，公司研发平台走向系统化和高效化。
迈瑞的薪酬
人效水平和人均薪酬水平也稳居行业第一，尤其是迈瑞医疗高管的薪资，更是远超行业平均水平。迈瑞医疗18位高管的薪酬总额达到其余40家医疗器械上市公司所有高管薪酬总额的约1/3。
迈瑞医疗的董监高平均年薪为518万元，剔除3位独立董事后，平均年薪达到618万元，其中有4位高管年薪超过千万元。高于市场平均水平的薪酬，吸引了高于市场平均水平的人才，助力迈瑞医疗实现了远超同行的经营业绩。
迈瑞的核心竞争力
海外市场发力、持续的研发投入和强力的销售管控，是迈瑞医疗长久以来不断发展壮大，逐渐成长为医疗器械巨头的核心竞争力。
树立国际品牌形象
2000年，迈瑞在德国获得了CE认证，这成为公司开拓国际市场的标志。迈瑞医疗进入国际市场的第一站是欧洲，这来自于对产品和服务质量的自信。迈瑞医疗曾先后通过了ISO9001认证、欧洲CE认证和美国FDA认证。在这些认证的背后，表明迈瑞医疗的产品越来越与国际市场接轨。
迈瑞医疗早期为通用电气、飞利浦等国际知名企业加工，后来与Datascope公司在OEM方面进行了合作。由于这些企业具有管理效率高、渠道成熟的特点，这为迈瑞医疗提供了改进生产技术、将产品深化为高端品牌的机会。同时，为迈瑞医疗打造国际品牌奠定了良好的市场基础。此外公司与MASIMO、ASPECT、Toshiba等拥有全球高端监测技术的公司开展技术合作，为树立高端科技品牌形象提供有力支撑。
在市场推广方面，迈瑞医疗积极参与国际市场上的专业医疗设备展，提高了市场品牌知名度。
05
小结
迈瑞登顶国内医疗器械行业，并与第二名拉开差距，是研发、融资、并购等因素共同作用的结果，在这条升级打怪的路上，迈瑞既是时代的弄潮儿，也是风险和挑战下的幸存者。
成功不可复制，但成功者的精神和品质可以学习。正是通过广泛的，不同案例，不同角度的探索和学习，我们才一点点具备了融会贯通，与时俱进的能力。
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